6 stratégies réalisables qui ont aidé une entreprise d'énergie traditionnelle à changer de business comme d'habitude



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La plupart des gens qui me connaissent connaissent mon expérience infructueuse en tentant d'aider une agence de publicité mondiale à s'adapter à l'avenir du travail. Oui, nous y sommes allés et lu ça, mais je le soulève à nouveau ici pour une bonne raison. J’ai trouvé époustouflant que les plus grands créateurs du monde n’aient pas pu prévoir, et encore moins s’adapter, à la nécessité d’incorporer des modèles ouverts à leur façon de faire des affaires. J'ai également été surpris par le manque de valeur des experts en intelligence que j'essayais d'aider à exploiter. Ils auraient pu mener la charge. Au lieu de cela, ils n’ont pas vu l’opportunité et, à long terme, leur statut de leader mondial du secteur a été réduit.& nbsp;

Pourquoi est-ce que je reviens sur ce qui s'est passé à l'agence après tant d'années? En raison du succès rencontré par la société énergétique Anadarko, elle adopte des modèles ouverts. Je suis tellement impressionné par le travail stupéfiant qu’ils accomplissent au sein d’une industrie traditionnellement conservatrice, que je ne peux pas m'empêcher de remarquer et de mentionner le contraste. Et ils ont réalisé ce progrès en seulement deux ans sous la direction de CTO Sanjay Paranji. Comment se fait-il qu'Anadarko ait été capable de s'adapter à de nouvelles stratégies de modèle ouvert et de devancer les autres organisations, même celles vantant les idées les plus novatrices du monde? Ce blog est la première partie d'une série en deux parties sur la manière dont une entreprise comme Anadarko s'épanouit dans la nouvelle économie du travail et sur ce que les autres peuvent apprendre de leur modèle.

Un CTO qui l'obtient

Anadarko a la chance d’avoir un directeur de la technologie à la préface, comme Paranji, qui a géré le programme de manière efficace et créé une atmosphère propice à la libre pensée. Comment a-t-il fait cela? Toute personne ayant fait partie d’une équipe comme celle-ci, ou ayant dirigé une équipe comme celle-ci, sait que c’est une combinaison rare de sauces spéciales, avec certaines variables qui sont intangibles. Les variables tangibles que je vois ici sont la capacité de Paranji à être à la fois un grand penseur et un communicateur tout en comprenant ce qui est nécessaire à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif final. Les membres de la division de Paranji, à chaque tour, m'ont dit que ses idées, sa pensée expansive et son soutien de la direction sont les principales raisons pour lesquelles cette division a eu un tel succès.& nbsp;

Soutien unanime au plus haut niveau

Paranji lui-même attribue à la direction d’Anadarko, y compris au conseil d’administration, le fait de remarquer l’écart d’Anadarko dans le domaine de la technologie et offre une vision et un soutien indéfectible pour développer ses modèles de talents ouverts. Selon Paranji, l’un des éléments clés a été la décision de faire venir un membre plus jeune du conseil d’administration, qui était un entrepreneur de la Silicon Valley et était en mesure de présenter l’opportunité ouverte pour Anadarko.

Un changement d'embauche de penseurs flexibles

Alors qu'il commençait à mettre en place le programme, Paranji et ses gestionnaires se sont demandés qui ils avaient embauché. Ils recherchaient des personnes qui avaient tendance à être ouvertes d'esprit, capables d'examiner un problème de plusieurs points de vue et de les résoudre de manière non traditionnelle. Ils ont également veillé à ce que le groupe composite vienne d'horizons divers pour pouvoir apporter des perspectives différentes à l'équipe.

Nouvelles structures de talents de groupe

Paranji a ensuite examiné la composition de l'équipe. Au lieu de regrouper des personnes ayant apporté des sets similaires à la table, il les a mélangées, à la manière d'un modèle d'équipe Scrum, en jumelant des personnes avec des ensembles de talents différents et en permettant à chaque équipe d'être plus agile. La haute direction se retire ensuite et permet aux équipes d’avoir l’autonomie et la liberté nécessaires pour comprendre ce qu’elles veulent faire. "Nous ne faisons pas de microgestion", déclare Paranji.

Une mentalité acceptable pour échouer (et sous caution!)

L’un des concepts les plus intéressants du programme de Paranji, et peut-être une des principales raisons pour lesquelles Anadarko a tant de succès, est que les équipes ont toute latitude pour essayer de nouvelles idées et possibilités. Ils ont également la liberté d’explorer et de tester, mais abandonnent le projet après sept ou huit mois s’il ne fonctionne pas et passent à autre chose.

Mettre l'accent sur les objectifs fondamentaux et l'échelle

Avec ces éléments clés en place, Sanjay a été en mesure de créer une structure de département à la préface comprenant la recherche numérique, la technologie émergente et l’innovation ouverte. Toutes les divisions se sont concentrées sur les produits livrables qui étaient directement liés aux objectifs commerciaux centraux d'Anadarko et pouvaient évoluer dans l'ensemble d'Anadarko. Cela a créé un réseau d'équipes entièrement fonctionnel et précieux qui ont permis de trouver des solutions efficaces. Je vais explorer plus en détail les équipes, ainsi que ce qu’elles ont accompli en seulement deux ans, dans mon prochain blog.

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La plupart des gens qui me connaissent connaissent mon expérience infructueuse en tentant d'aider une agence de publicité mondiale à s'adapter à l'avenir du travail. Oui, nous y sommes allés et nous l’avons lu, mais j’en parle de nouveau pour une bonne raison. J’ai trouvé époustouflant que les plus grands créateurs du monde n’aient pas pu prévoir, et encore moins s’adapter, à la nécessité d’incorporer des modèles ouverts à leur façon de faire des affaires. J'ai également été surpris par le manque de valeur des experts en intelligence que j'essayais d'aider à exploiter. Ils auraient pu mener la charge. Au lieu de cela, ils n’ont pas vu l’opportunité et, à long terme, leur statut de leader mondial du secteur a été réduit.

Pourquoi est-ce que je reviens sur ce qui s'est passé à l'agence après tant d'années? En raison du succès rencontré par la société énergétique Anadarko, elle adopte des modèles ouverts. Je suis tellement impressionné par le travail stupéfiant qu’ils accomplissent au sein d’une industrie traditionnellement conservatrice, que je ne peux pas m'empêcher de remarquer et de mentionner le contraste. Et ils ont réalisé ce progrès en seulement deux ans sous la direction de CTO Sanjay Paranji. Comment se fait-il qu'Anadarko ait été capable de s'adapter à de nouvelles stratégies de modèle ouvert et de devancer les autres organisations, même celles vantant les idées les plus novatrices du monde? Ce blog est la première partie d'une série en deux parties sur la manière dont une entreprise comme Anadarko s'épanouit dans la nouvelle économie du travail et sur ce que les autres peuvent apprendre de leur modèle.

Un CTO qui l'obtient

Anadarko a la chance d’avoir un directeur de la technologie à la préface, comme Paranji, qui a géré le programme de manière efficace et créé une atmosphère propice à la libre pensée. Comment a-t-il fait cela? Toute personne ayant fait partie d’une équipe comme celle-ci, ou ayant dirigé une équipe comme celle-ci, sait que c’est une combinaison rare de sauces spéciales, avec certaines variables qui sont intangibles. Les variables tangibles que je vois ici sont la capacité de Paranji à être à la fois un grand penseur et un communicateur tout en comprenant ce qui est nécessaire à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif final. Les membres de la division de Paranji, à chaque tour, m'ont dit que ses idées, sa pensée expansive et son soutien de la direction sont les principales raisons pour lesquelles cette division a eu un tel succès.

Soutien unanime au plus haut niveau

Paranji lui-même attribue à la direction d’Anadarko, y compris au conseil d’administration, le fait de remarquer l’écart d’Anadarko dans le domaine de la technologie et offre une vision et un soutien indéfectible pour développer ses modèles de talents ouverts. Selon Paranji, l’un des éléments clés a été la décision de faire venir un membre plus jeune du conseil d’administration, qui était un entrepreneur de la Silicon Valley et était en mesure de présenter l’opportunité ouverte pour Anadarko.

Un changement d'embauche de penseurs flexibles

Alors qu'il commençait à mettre en place le programme, Paranji et ses gestionnaires se sont demandés qui ils avaient embauché. Ils recherchaient des personnes qui avaient tendance à être ouvertes d'esprit, capables d'examiner un problème de plusieurs points de vue et de les résoudre de manière non traditionnelle. Ils ont également veillé à ce que le groupe composite vienne d'horizons divers pour pouvoir apporter des perspectives différentes à l'équipe.

Nouvelles structures de talents de groupe

Paranji a ensuite examiné la composition de l'équipe. Au lieu de regrouper des personnes ayant apporté des sets similaires à la table, il les a mélangées, à la manière d'un modèle d'équipe Scrum, en jumelant des personnes avec des ensembles de talents différents et en permettant à chaque équipe d'être plus agile. La haute direction se retire ensuite et permet aux équipes d’avoir l’autonomie et la liberté nécessaires pour comprendre ce qu’elles veulent faire. "Nous ne faisons pas de microgestion", déclare Paranji.

Une mentalité acceptable pour échouer (et sous caution!)

L’un des concepts les plus intéressants du programme de Paranji, et peut-être une des principales raisons pour lesquelles Anadarko a tant de succès, est que les équipes ont toute latitude pour essayer de nouvelles idées et possibilités. Ils ont également la liberté d’explorer et de tester, mais abandonnent le projet après sept ou huit mois s’il ne fonctionne pas et passent à autre chose.

Mettre l'accent sur les objectifs fondamentaux et l'échelle

Avec ces éléments clés en place, Sanjay a été en mesure de créer une structure de département à la préface comprenant la R & D numérique, les technologies émergentes et l’innovation ouverte. Toutes les divisions se sont concentrées sur les produits livrables qui étaient directement liés aux objectifs commerciaux centraux d'Anadarko et pouvaient évoluer dans l'ensemble d'Anadarko. Cela a créé un réseau d'équipes entièrement fonctionnel et précieux qui ont permis de trouver des solutions efficaces. J'explorerai plus de détails sur les équipes, ainsi que ce qu'elles ont accompli en seulement deux ans, dans mon prochain blog.