Comment Macaroni Grill a investi dans ses employés pour revitaliser sa marque



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Les restaurants de restauration rapide ont un Taux de rotation de 150% actuellement.

Les chaînes de restaurants décontractés n’ont pas beaucoup mieux fonctionné, et tous les professionnels de la restauration sont fascinés par la rapidité avec laquelle les choses changent, par la façon de maintenir les entreprises en difficulté à flot et par la façon de garder les employés horaires dans une économie où des travailleurs mécontents peuvent avoir leur choix d'emplois.

Il n'y a pas si longtemps, Macaroni Grill de Romano connaissait une crise similaire. Elle a déposé le bilan du chapitre 11 en octobre 2017. Mais si vous faites vite, la marque est revenue à la solvabilité financière et a commencé à acquérir d'autres entreprises de restauration.

Comment est-ce arrivé?

La réponse est simple: le nouveau PDG investi dans son peuple.

J’ai parlé avec Nishant Machado des solutions simples qu’il a mises en œuvre et je suis franchement étonné que plus d’entreprises ne parviennent pas à la même conclusion qu’il a:

Comment ça se passe au Macaroni Grill?

Vous savez, 2018 a été une excellente année pour nous. Nous avons nettement surperformé le secteur du point de vue des ventes. Nous avons connu une amélioration spectaculaire avec des marges globales et, plus important encore, nous avons fait ce que nous nous étions engagés à faire lorsque nous avons élaboré notre plan de redressement, qui consistait réellement à créer une plate-forme. une plate-forme étant définie en tant que personnes, systèmes et processus. Nous avons ensuite pu tirer parti de cette plate-forme et procéder à une acquisition, ce que nous avons fait fin septembre lorsque nous avons repris Sullivan’s Steakhouse, une scission de Del Frisco. Donc, les choses se passent incroyablement bien. Nous avons eu une année record par rapport à notre situation actuelle et nous sommes très concentrés sur ce que nous aurons en 2019.

Alors, dites-moi où était la société lorsque vous êtes entré en tant que PDG?

Bien sûr, alors quand j’ai franchi le pas, les marges de la société avaient considérablement diminué. Nous avions des magasins non rentables et nous n’avions vraiment pas de vision ni de stratégie très claires. Mon rôle au sein de l’équipe de direction consistait à comprendre les forces de la marque et à comprendre comment nous pourrions exploiter ces forces pour inverser ces tendances négatives. Nous avons hérité d'une marque incroyable au potentiel considérable qui s'était perdue au fil des ans et notre objectif était de la remettre sur les rails.

En ce qui concerne le travail dans les restaurants, quels changements avez-vous apportés?

De mon point de vue, notre plus grand atout est notre personnel. Toute bonne entreprise repose sur le dos d’une grande équipe et, pour créer une grande équipe, il est essentiel de proposer aux individus différentes choses. La première est que vous devez pouvoir donner aux membres de votre équipe des opportunités financières. Vous devez être en mesure de leur fournir une croissance de carrière et des opportunités de développement. Nous nous sommes concentrés sur la possibilité de faire toutes ces choses. N'importe lequel en soi ne fonctionne pas… Du point de vue de la stabilité financière, nous avons mis en place un programme d'encouragement à la gestion selon lequel chacun, des directeurs adjoints aux directeurs généraux en passant par les directeurs des services de restauration et les vice-présidents régionaux, participe à la valeur créer. Je crois fermement que les personnes qui contribuent à la création du produit méritent de participer aux avantages de ce qu’elles créent… Ces membres de l’équipe travaillent au quotidien. Ce n’est pas un travail facile. Ils sont payés leurs salaires. Ils reçoivent leur bonus. Mais il doit y avoir plus. Nous demandons de travailler dur et nous voulons avoir un plan en place qui offre à nos employés la possibilité de faire de cet emploi un événement qui changera leur vie.

Comment pensez-vous que le taux de roulement est devenu si intense?

Le taux de roulement est le résultat de différentes choses. Nous savons que le chômage est à son plus bas niveau historique. Nous savons que l'environnement de travail est en train de changer. Les employés ont beaucoup plus d'options, même il y a cinq ou sept ans. Et franchement, je pense que le secteur de la restauration est exigeant. Les gens ont d'autres opportunités et ils explorent ces options… mais toute bonne entreprise repose sur le dos de bonnes équipes. Et cela signifie avoir la bonne culture au sein de votre organisation. Nous sommes tous sur le développement de nos gestionnaires en chefs d’entreprise. Je pense que si vous faites cela, et que vous avez la bonne marque, la bonne vision, la bonne équipe et la bonne stratégie, vous réussirez.

Eh bien, il semble que la vision de Nishant fonctionne. Qui sait, s'il continue à améliorer sa culture d'entreprise et à payer si bien ses employés, il pourrait simplement inspirer toute une industrie.

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Les restaurants de restauration rapide ont actuellement un taux de rotation de 150%.

Les chaînes de restaurants décontractés n’ont pas beaucoup mieux fonctionné, et tous les professionnels de la restauration sont fascinés par la rapidité avec laquelle les choses changent, par la façon de maintenir les entreprises en difficulté à flot et par la façon de garder les employés horaires dans une économie où des travailleurs mécontents peuvent avoir leur choix d'emplois.

Il n’ya pas si longtemps, le Macaroni Grill de Romano traversait une crise similaire. Elle a déposé le bilan du chapitre 11 en octobre 2017. Mais si vous faites vite, la marque est revenue à la solvabilité financière et a commencé à acquérir d'autres entreprises de restauration.

Comment est-ce arrivé?

La réponse est simple: le nouveau PDG a investi dans son personnel.

J’ai parlé avec Nishant Machado des solutions simples qu’il a mises en œuvre et je suis franchement étonné que plus d’entreprises ne parviennent pas à la même conclusion qu’il a:

Comment ça se passe au Macaroni Grill?

Vous savez, 2018 a été une excellente année pour nous. Nous avons nettement surperformé le secteur du point de vue des ventes. Nous avons connu une amélioration spectaculaire avec des marges globales et, plus important encore, nous avons fait ce que nous nous étions engagés à faire lorsque nous avons élaboré notre plan de redressement, qui consistait réellement à créer une plate-forme. une plate-forme étant définie en tant que personnes, systèmes et processus. Nous avons ensuite pu tirer parti de cette plate-forme et procéder à une acquisition, ce que nous avons fait fin septembre lorsque nous avons repris Sullivan’s Steakhouse, une scission de Del Frisco. Donc, les choses se passent incroyablement bien. Nous avons eu une année record par rapport à notre situation actuelle et nous sommes très concentrés sur ce que nous aurons en 2019.

Alors, dites-moi où était la société lorsque vous êtes entré en tant que PDG?

Bien sûr, alors quand j’ai franchi le pas, les marges de la société avaient considérablement diminué. Nous avions des magasins non rentables et nous n’avions vraiment pas de vision ni de stratégie très claires. Mon rôle au sein de l’équipe de direction consistait à comprendre les forces de la marque et à comprendre comment nous pourrions exploiter ces forces pour inverser ces tendances négatives. Nous avons hérité d'une marque incroyable au potentiel considérable qui s'était perdue au fil des ans et notre objectif était de la remettre sur les rails.

En ce qui concerne le travail dans les restaurants, quels changements avez-vous apportés?

De mon point de vue, notre plus grand atout est notre personnel. Toute bonne entreprise repose sur le dos d’une grande équipe et, pour créer une grande équipe, il est essentiel de proposer aux individus différentes choses. La première est que vous devez pouvoir donner aux membres de votre équipe des opportunités financières. Vous devez être en mesure de leur fournir une croissance de carrière et des opportunités de développement. Nous nous sommes concentrés sur la possibilité de faire toutes ces choses. N'importe lequel en soi ne fonctionne pas… Du point de vue de la stabilité financière, nous avons mis en place un programme d'encouragement à la gestion selon lequel chacun, des directeurs adjoints aux directeurs généraux en passant par les directeurs des services de restauration et les vice-présidents régionaux, participe à la valeur créer. Je crois fermement que les personnes qui contribuent à la création du produit méritent de participer aux avantages de ce qu’elles créent… Ces membres de l’équipe travaillent au quotidien. Ce n’est pas un travail facile. Ils sont payés leurs salaires. Ils reçoivent leur bonus. Mais il doit y avoir plus. Nous demandons de travailler dur et nous voulons avoir un plan en place qui offre à nos employés la possibilité de faire de cet emploi un événement qui changera leur vie.

Comment pensez-vous que le taux de roulement est devenu si intense?

Le taux de roulement est le résultat de différentes choses. Nous savons que le chômage est à son plus bas niveau historique. Nous savons que l'environnement de travail est en train de changer. Les employés ont beaucoup plus d'options, même il y a cinq ou sept ans. Et franchement, je pense que le secteur de la restauration est exigeant. Les gens ont d'autres opportunités et ils explorent ces options… mais toute bonne entreprise repose sur le dos de bonnes équipes. Et cela signifie avoir la bonne culture au sein de votre organisation. Nous sommes tous sur le développement de nos gestionnaires en chefs d’entreprise. Je pense que si vous faites cela, et que vous avez la bonne marque, la bonne vision, la bonne équipe et la bonne stratégie, vous réussirez.

Eh bien, il semble que la vision de Nishant fonctionne. Qui sait, s'il continue à améliorer sa culture d'entreprise et à payer si bien ses employés, il pourrait simplement inspirer toute une industrie.