Le plus grand article sur le leadership que j'ai jamais lu



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Récemment, mon ami Carl a obtenu un nouveau poste avec la tâche de constituer rapidement une équipe de vente de produits pharmaceutiques de 600 personnes et de diriger cette équipe alors que la société entrait sur un nouveau marché des produits thérapeutiques. C’est un vétéran de l’industrie qui excelle dans la stratégie, l’exécution et la motivation de son équipe. Mais il m’a appelé car il y avait un domaine de leadership avec lequel il n’était pas aussi à l'aise: la diversité & amp; inclusion.

«Mon chef de la direction est grand sur la culture et cet endroit est très différent de toutes les autres entreprises dans lesquelles j'ai travaillé », a expliqué Carl. «Il m'a dit qu'il attend de moi –dès le premier jour– faire avancer la discussion sur l'inclusion et créer une culture basée sur les forces. Comment puis-je faire cette? Comment dois-je commencer? "

Nous avons convenu de nous retrouver pour un café et en discuter, et la première chose que j'ai faite a été de lui remettre un imprimé avec mes notes griffonnées dans la colonne.

"Qu'est-ce que c'est?" Demanda Carl.

"Ceci", ai-je dit, "est le plus grand article sur le leadership que j'ai jamais lu."

Les 5 éléments d'un grand leadership

J'ai trouvé cet article à l'origine sur le blog du leadership militaire, Du cahier vertet cela s'appelle “La carte sur le mur”. Je vous encourage à cliquer et à le lire en entier, puis à revenir ici pour une analyse détaillée.

# 1) Tactiques qui fonctionnent dans le monde réel

Une partie de pourquoi j'aime tellement cet article est à cause de qui n'a pas écris le. Il semble que les gourous populaires du leadership soient aujourd'hui ceux qui reconditionnent de vieux concepts et écrivent des messages de médias sociaux qui auraient pu être trouvés dans un biscuit de fortune. Pourtant, ces gourous n’ont jamais constitué ou dirigé une équipe plus nombreuse que leur équipe de relations publiques et leur équipe vidéo. Je l’admets, je suis enclin aux conseils de dirigeants qui le font réellement: diriger de grandes équipes, jour après jour, dans le monde réel.

La carte sur le mur a été écrite par Jack «Farva» Curtis, un aviateur de la US Navy qui est actuellement le commandant d'un escadron de la Marine EA-18G basé à NAS Whidbey Island, Washington. Personnellement, je n'ai aucune affiliation avec la marine américaine et je n'ai jamais rencontré le commandant Curtis. Je l'ai contacté par courrier électronique au cours de la rédaction de cet article.

2) La culture avant tout

Ne demandez pas à un nouvel employé de remplir des documents le premier matin au travail. Ne sautez pas immédiatement dans votre assemblée publique trimestrielle avec un examen des données financières. Utilisez plutôt le pouvoir des premières impressions et le moment où l'attention est à son apogée pour vous concentrer sur ce qui compte vraiment, à savoir la culture. La première priorité d'une grande équipe est en réalité la santé de l'équipe elle-même.

Dans l'article, le commandant Curtis explique qu'il a une grande carte des États-Unis sur le mur de son bureau, contenant des dizaines de punaises. Chaque épinglette représente la ville natale d'un membre de l'escadron. Il explique:

Lorsqu'un nouveau membre rejoint notre équipe, quel que soit son rang ou son heure de service, il passe par un processus d'enregistrement standardisé qui aboutit à une conversation en tête-à-tête avec l'officier exécutif (XO) et le commandant (CO). .

Lorsque nous nous asseyons pour notre première conversation, la première chose que je leur demande est de prendre une épingle dans le pot et de la placer dans leur ville natale (ou aussi près que possible) … Je souligne que nous venons de Des cultures différentes, des valeurs différentes, des formations différentes, des dynamiques familiales différentes, des traditions spirituelles ou religieuses différentes, et nombre d'entre nous ont des motivations différentes à servir.

Curtis a choisi d'utiliser la précieuse «première conversation» pour se concentrer sur la diversité et inclusion. J'ai connu des PDG qui ouvrent chaque réunion avec un commentaire sur la sécurité, les autres commencent toujours par parler d'une valeur particulière, il n'y a pas une seule bonne réponse. Le but est d'attirer l'attention sur la culture dès le début.

3) Plus de conversations, moins de règles

Dans mon livre Les grands leaders n'ont pas de règles, J’explique que même les meilleures règles évincent généralement les conversations. Les règles imposées par les autres – plutôt que d'être co-créées – font baisser l'engagement. Le commandant Curtis a mis l’accent sur l’inclusion, mais il aurait quand même pu le gâcher en le faisant passer règles– le modèle de leadership classique fondé sur l'autorité (qui a très franchement émergé du système de commandement et de contrôle militaire classique). Il aurait pu donner une mini-conférence sur les conséquences du harcèlement et de la discrimination; il aurait pu demander aux nouveaux membres de l'équipe de signer un engagement de conduite personnel.

Au lieu de dicter la diversité, Curtis utilise un exercice interactif. Il lance la conversation en parlant de leur. "Prenez une épingle dans cette jarre et placez-la sur votre ville natale …" Il poursuit ensuite avec une conversation sur les différences, dans un environnement avec une sécurité psychologique élevée. Il écrit:

Ces conversations se sont révélées humoristiques, éclairantes et, le plus souvent, encourageantes. Je me souviens d’une arrivée récente avec un marin qui m’avait dit qu’il n’avait jamais travaillé avec une personne noire avant de rejoindre la marine. Pas alarmant, il est simplement un produit de sa ville natale et de son enfance – et il n’ya pas beaucoup de Noirs là où il a grandi. Un autre marin à qui j'ai parlé m'a dit qu'il n'avait jamais rencontré un homosexuel avant de rejoindre la marine. Maintenant, il y a de grandes chances pour qu’il le sache et ne le sache pas, mais l’essentiel était clair: il vivait dans des eaux culturelles inexplorées.

4) Mettre l'accent sur les forces

Les forces entrent en jeu de deux manières puissantes dans l’article du commandant Curtis. Tout d’abord, il articule à juste titre son discours sur la diversité avec la perspective selon laquelle la diversité et l’inclusion sont des atouts, ils sont des multiplicateurs de force. L’inclusion n’est pas simplement une question d’éthique, de justice ou parce que c’est la loi. Il explique:

Je souligne que nous venons de cultures différentes … Mais, et c’est la clé, nous sommes tous réunis – dans cet escadron – ce qui signifie que nous partageons maintenant le même objectif et toutes ces différences… ce sont des caractéristiques, pas de défauts … nous sommes meilleurs parce que nous sommes différents. Nous sommes plus forts parce que nous venons de partout. Et nous sommes beaucoup plus dangereux pour tout adversaire potentiel car nous ne traitons pas tous les problèmes difficiles de la même manière.

De plus, en dehors du domaine de l'inclusion, les leaders doivent en faire plus pour mettre en pratique un leadership basé sur les forces. Dans un grand étude menés par Gallup, ils ont constaté que les organisations qui appliquaient une approche du développement des employés axée sur les forces obtenaient:

● Augmentation des ventes de & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; 10% à 19%

Augmentation des bénéfices de & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; 14% à 29%

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; augmentation de l'engagement des clients de 3% à 7%

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; chiffre d'affaires en baisse de 6% à 16% (organisations à faible chiffre d'affaires)

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; chiffre d'affaires en baisse de 26% à 72% (entreprises à fort taux de rotation)

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; augmentation de 9% à 15% du nombre d'employés engagés

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; 22% à 59% moins d'incidents de sécurité

La recherche est claire, leaders performants individualiser leur approche de la gestion et se concentrer sur les forces des membres de l’équipe.

# 5 objets physiques en tant que rappels culturels

Le pire endroit pour décrire les valeurs de votre entreprise est la liste des valeurs qui se trouve dans votre hall d’entrée et vos salles de conférence. Les artefacts physiques constituent le meilleur moyen de rappeler aux gens les valeurs et les objectifs partagés, et de reconnaître les exemples d’excellence culturelle.

Dans Le code de la culture, Daniel Coyle analyse certaines des organisations les plus performantes au monde, notamment Pixar, les San Antonio Spurs et la SEAL Team Six américaine, et partage les ingrédients communs de leur succès. Dans ses «idées d'action», il parle de l'utilisation d'objets physiques pour faire cette déclaration: c'est ce qui compte. Au quartier général de Navy SEAL, vous verrez le matériel de soldats tués au combat. Chez Pixar, vous verrez des croquis originaux dessinés à la main à côté des trophées Oscar. Au lieu d'une liste de mots génériques que les gens ne se souviennent ni ne vivent, les bons objets peuvent transmettre un message puissant sans mots.

Dans mon article préféré sur le leadership de tous les temps, la carte remplie d'épingles sur le mur est beaucoup plus qu'une carte. C’est un symbole pour tous ceux qui le rencontrent, et sert même de rappel au commandant Curtis lui-même.

… Cela me rappellera toujours, au cours de mes moments les plus frustrés et le plus cynique, comment ces petites épingles se sont assemblées de partout pour accomplir quelque chose apparemment inimaginable dans le contexte actuel: unité d'objectif, engagement indéfectible et service courageux de , Américains d’horizons très disparates.

La dernière leçon: Le leadership et l'inclusion peuvent être appris

Je contacte le commandant Curtis pour lui demander s'il était toujours un chef inclusif. J'aurais supposé que quelque chose dans sa propre éducation lui a permis d'être plus conscient des problèmes liés à l'appartenance et aux privilèges dès le début. Mais ce n’était pas le cas. Il m'a dit,

Ai-je toujours été aussi inclusif en tant que chef …? & Nbsp; Non. Je suis arrivé dans l'aviation navale (début des années 2000) alors qu'il n'y avait pas beaucoup d'aviatrices, mais c'était aussi avant l'abrogation de ne pas demander ne le dites pas, et le nombre de minorités raciales dans les rangs des officiers était aussi faible qu’il le reste aujourd'hui. & nbsp; Une aide importante dans mon développement a été d'épouser l'une des rares aviatrices où j'étais posté. & nbsp; Nous pourrait continuer pendant des jours sur la façon dont cela a façonné (et continue de façonner) la façon dont je vois les choses aujourd’hui. & nbsp;

Être dans la marine pour l'abrogation de ne pas demander ne pas dire était formateur. & Nbsp; C'était le plus grand événement de tous les temps. & Nbsp; Nous nous sommes tous réveillés le lendemain et sommes venus au travail. & Nbsp;

Dans les semaines qui ont précédé mon arrivée au XO de mon escadron actuel, je me suis promené dans le hangar, à la rencontre des gens. "Nous sommes vraiment venus de partout!" et "transformer en armes" en tant qu'atout, ou c'est quelque chose qui peut diviser et limiter nos capacités. & nbsp; Mon organisation n'a qu'une mission: gagner au combat. & nbsp; C'est tout. & nbsp; Si nous ne trouvons pas le moyen d'obtenir le Le meilleur parmi tout le monde – vraiment tout le monde – alors nous sommes comme une équipe de football qui prend le terrain avec 10 joueurs – ce sera difficile à gagner. & nbsp; Et, comme je l'ai dit, notre mission est de gagner.

Kevin Kruse est le PDG de & nbsp;LEADx& nbsp; avec «Coach Amanda», un coach exécutif utilisant l’intelligence artificielle pour soutenir et développer le développement du leadership.

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Récemment, mon ami Carl a obtenu un nouveau poste avec la tâche de constituer rapidement une équipe de vente de produits pharmaceutiques de 600 personnes et de diriger cette équipe alors que la société entrait sur un nouveau marché des produits thérapeutiques. C’est un vétéran de l’industrie qui excelle dans la stratégie, l’exécution et la motivation de son équipe. Mais il m’a appelé car il y avait un domaine de leadership avec lequel il n’était pas aussi à l’aise: la diversité et l’inclusion.

«Mon chef de la direction est grand sur la culture et cet endroit est très différent de toutes les autres entreprises dans lesquelles j'ai travaillé », a expliqué Carl. «Il m'a dit qu'il attend de moi –dès le premier jour– faire avancer la discussion sur l'inclusion et créer une culture basée sur les forces. Comment puis-je faire cette? Comment dois-je commencer? "

Nous avons convenu de nous retrouver pour un café et en discuter, et la première chose que j'ai faite a été de lui remettre un imprimé avec mes notes griffonnées dans la colonne.

"Qu'est-ce que c'est?" Demanda Carl.

"Ceci", ai-je dit, "est le plus grand article sur le leadership que j'ai jamais lu."

Les 5 éléments d'un grand leadership

J'ai trouvé cet article à l'origine sur le blog du leadership militaire, Du cahier vert, et il s’appelle «La carte sur le mur». Je vous encourage à cliquer et à le lire en entier, puis à revenir ici pour une analyse détaillée.

# 1) Tactiques qui fonctionnent dans le monde réel

Une partie de pourquoi j'aime tellement cet article est à cause de qui n'a pas écris le. Il semble que les gourous populaires du leadership soient aujourd'hui ceux qui reconditionnent de vieux concepts et écrivent des messages de médias sociaux qui auraient pu être trouvés dans un biscuit de fortune. Pourtant, ces gourous n’ont jamais constitué ou dirigé une équipe plus nombreuse que leur équipe de relations publiques et leur équipe vidéo. Je l’admets, je suis enclin aux conseils de dirigeants qui le font réellement: diriger de grandes équipes, jour après jour, dans le monde réel.

La carte sur le mur a été écrite par Jack «Farva» Curtis, un aviateur de la US Navy qui est actuellement le commandant d'un escadron de la Marine EA-18G basé à NAS Whidbey Island, Washington. Personnellement, je n'ai aucune affiliation avec la marine américaine et je n'ai jamais rencontré le commandant Curtis. Je l'ai contacté par courrier électronique au cours de la rédaction de cet article.

2) La culture avant tout

Ne demandez pas à un nouvel employé de remplir des documents le premier matin au travail. Ne sautez pas immédiatement dans votre assemblée publique trimestrielle avec un examen des données financières. Utilisez plutôt le pouvoir des premières impressions et le moment où l'attention est à son apogée pour vous concentrer sur ce qui compte vraiment, à savoir la culture. La première priorité d'une grande équipe est en réalité la santé de l'équipe elle-même.

Dans l'article, le commandant Curtis explique qu'il a une grande carte des États-Unis sur le mur de son bureau, contenant des dizaines de punaises. Chaque épinglette représente la ville natale d'un membre de l'escadron. Il explique:

Lorsqu'un nouveau membre rejoint notre équipe, quel que soit son rang ou son heure de service, il passe par un processus d'enregistrement standardisé qui aboutit à une conversation en tête-à-tête avec l'officier exécutif (XO) et le commandant (CO). .

Lorsque nous nous asseyons pour notre première conversation, la première chose que je leur demande est de prendre une épingle dans le pot et de la placer dans leur ville natale (ou aussi près que possible) … Je souligne que nous venons de Des cultures différentes, des valeurs différentes, des formations différentes, des dynamiques familiales différentes, des traditions spirituelles ou religieuses différentes, et nombre d'entre nous ont des motivations différentes à servir.

Curtis a choisi d'utiliser la précieuse «première conversation» pour se concentrer sur la diversité et l'inclusion. J'ai connu des PDG qui ouvrent chaque réunion avec un commentaire sur la sécurité, les autres commencent toujours par parler d'une valeur particulière, il n'y a pas une seule bonne réponse. Le but est d'attirer l'attention sur la culture dès le début.

3) Plus de conversations, moins de règles

Dans mon livre Les grands leaders n'ont pas de règles, J’explique que même les meilleures règles évincent généralement les conversations. Les règles imposées par les autres – plutôt que d'être co-créées – font baisser l'engagement. Le commandant Curtis a mis l’accent sur l’inclusion, mais il aurait quand même pu le gâcher en le faisant passer règles– le modèle de leadership classique fondé sur l'autorité (qui a très franchement émergé du système de commandement et de contrôle militaire classique). Il aurait pu donner une mini-conférence sur les conséquences du harcèlement et de la discrimination; il aurait pu demander aux nouveaux membres de l'équipe de signer un engagement de conduite personnel.

Au lieu de dicter la diversité, Curtis utilise un exercice interactif. Il lance la conversation en parlant de leur. "Prenez une épingle dans cette jarre et placez-la sur votre ville natale …" Il poursuit ensuite avec une conversation sur les différences, dans un environnement avec une sécurité psychologique élevée. Il écrit:

Ces conversations se sont révélées humoristiques, éclairantes et, le plus souvent, encourageantes. Je me souviens d’une arrivée récente avec un marin qui m’avait dit qu’il n’avait jamais travaillé avec une personne noire avant de rejoindre la marine. Pas alarmant, il est simplement un produit de sa ville natale et de son enfance – et il n’ya pas beaucoup de Noirs là où il a grandi. Un autre marin à qui j'ai parlé m'a dit qu'il n'avait jamais rencontré un homosexuel avant de rejoindre la marine. Maintenant, il y a de grandes chances pour qu’il le sache et ne le sache pas, mais l’essentiel était clair: il vivait dans des eaux culturelles inexplorées.

4) Mettre l'accent sur les forces

Les forces entrent en jeu de deux manières puissantes dans l’article du commandant Curtis. Tout d’abord, il articule à juste titre son discours sur la diversité avec la perspective selon laquelle la diversité et l’inclusion sont des atouts, ils sont des multiplicateurs de force. L’inclusion n’est pas simplement une question d’éthique, de justice ou parce que c’est la loi. Il explique:

Je souligne que nous venons de cultures différentes … Mais, et c’est la clé, nous sommes tous réunis – dans cet escadron – ce qui signifie que nous partageons maintenant le même objectif et toutes ces différences… ce sont des caractéristiques, pas de défauts … nous sommes meilleurs parce que nous sommes différents. Nous sommes plus forts parce que nous venons de partout. Et nous sommes beaucoup plus dangereux pour tout adversaire potentiel car nous ne traitons pas tous les problèmes difficiles de la même manière.

De plus, en dehors du domaine de l'inclusion, les leaders doivent en faire plus pour mettre en pratique un leadership basé sur les forces. Dans une vaste étude menée par Gallup, ils ont constaté que les organisations qui appliquaient une approche du développement des employés fondée sur les points forts obtenaient:

● Augmentation des ventes de 10% à 19%

Augmentation du bénéfice de 14% à 29%

● Engagement client supérieur de 3% à 7%

● Baisse du roulement de 6% à 16% (organisations à faible chiffre d'affaires)

● Roulement inférieur de 26% à 72% (organisations à fort taux de roulement)

● augmentation de 9% à 15% du nombre d'employés engagés

● 22% à 59% moins d'incidents de sécurité

La recherche est claire, leaders performants individualiser leur approche de la gestion et se concentrer sur les forces des membres de l’équipe.

# 5 objets physiques en tant que rappels culturels

Le pire endroit pour décrire les valeurs de votre entreprise est la liste des valeurs qui se trouve dans votre hall d’entrée et vos salles de conférence. Les artefacts physiques constituent le meilleur moyen de rappeler aux gens les valeurs et les objectifs partagés, et de reconnaître les exemples d’excellence culturelle.

Dans Le code de la culture, Daniel Coyle analyse certaines des organisations les plus performantes au monde, notamment Pixar, les San Antonio Spurs et la SEAL Team Six américaine, et partage les ingrédients communs de leur succès. Dans ses «idées d'action», il parle de l'utilisation d'objets physiques pour faire cette déclaration: c'est ce qui compte. Au quartier général de Navy SEAL, vous verrez le matériel de soldats tués au combat. Chez Pixar, vous verrez des croquis originaux dessinés à la main à côté des trophées Oscar. Au lieu d'une liste de mots génériques que les gens ne se souviennent ni ne vivent, les bons objets peuvent transmettre un message puissant sans mots.

Dans mon article préféré sur le leadership de tous les temps, la carte remplie d'épingles sur le mur est beaucoup plus qu'une carte. C’est un symbole pour tous ceux qui le rencontrent, et sert même de rappel au commandant Curtis lui-même.

… Cela me rappellera toujours, au cours de mes moments les plus frustrés et le plus cynique, comment ces petites épingles se sont assemblées de partout pour accomplir quelque chose apparemment inimaginable dans le contexte actuel: unité d'objectif, engagement indéfectible et service courageux de , Américains d’horizons très disparates.

La dernière leçon: Le leadership et l'inclusion peuvent être appris

Je contacte le commandant Curtis pour lui demander s'il était toujours un chef inclusif. J'aurais supposé que quelque chose dans sa propre éducation lui a permis d'être plus conscient des problèmes liés à l'appartenance et aux privilèges dès le début. Mais ce n’était pas le cas. Il m'a dit,

Ai-je toujours été si inclusif en tant que leader …? Non. Je suis arrivé dans l'aviation navale (début des années 2000) quand il n'y avait pas beaucoup d'aviatrices, c'était aussi avant l'abrogation de Don't ask not tell, et le nombre de minorités raciales dans les rangs des officiers était aussi bas. petit alors comme il reste maintenant. Une «assistance» importante dans mon développement a été d'épouser l'une des rares aviatrices où j'étais en poste. Nous pourrions continuer pendant des jours sur la façon dont cela a façonné (et continue de façonner) comment je vois les choses aujourd'hui.

Être dans la marine pour l'abrogation de ne pas demander ne pas dire était formateur. C'était le plus grand non-événement de tous les temps. Nous nous sommes tous réveillés le lendemain et sommes venus travailler.

Les choses se sont vraiment déroulées dans les semaines qui ont précédé mon arrivée au XO de mon escadron actuel, car je me promenais dans le hangar pour rencontrer des gens. Nous sommes vraiment venus de partout! C’est quelque chose que nous pouvons adopter et "transformer en armes" comme un atout, ou qui peut diviser et limiter nos capacités. Mon organisation n'a qu'une mission: gagner au combat. C'est ça. Si nous ne trouvons pas le moyen d'obtenir le meilleur de tout le monde – vraiment tout le monde -, nous sommes comme une équipe de football qui prend le terrain avec 10 joueurs – ce sera difficile de gagner. Et, comme je l'ai dit, notre mission est de gagner.

Kevin Kruse est le PDG de LEADx avec «Coach Amanda», un coach exécutif doté de l'IA qui soutient et adapte le développement du leadership.