Message de l'auteur: People and Value: The Heart of Business



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Considérer l'ensemble de l'écosystème commercial

Bigstock

C’est intriguant de constater l’éclatement de la dernière déclaration de la Business Roundtable sur le nouvel objectif d’une société. Les experts des deux côtés du débat entre le «bon» et le «mauvais» gouvernement d'entreprise se sont lancés dans la mêlée, créant un buzz. Je parle en mon nom quand je dis que je suis encouragé à entendre 181 dirigeants de grandes entreprises américaines, y compris Bezos d’Amazon, Apple Cook et Barra de GM, signer une déclaration décrivant une «norme moderne en matière de responsabilité des entreprises» qui parle de valeur, en particulier lorsque cette déclaration indique que leur engagement commun est de tout de nos parties prenantes »et non juste aux actionnaires. Ces entreprises se sont publiquement engagées à:

  • Fournir de la valeur à leurs clients
  • Investir dans leurs employés
  • Traiter équitablement et éthiquement avec leurs fournisseurs
  • Soutenir les communautés dans lesquelles ils travaillent, et
  • Générer de la valeur à long terme pour les actionnaires.

Comme l'a déclaré mon ami et ancien PDG de Baxter International, Harry Kraemer: «Cette déclaration reflète ce que j'ai essayé de faire chez Baxter pendant 25 ans et ce que la plupart des entreprises font, à mon avis.1 Nous ne pouvons contribuer au bien commun qu'en réalisant suffisamment de bénéfices pour rester en affaires. Alors, pourquoi faire cette déclaration maintenant?

Peut-être est-il un signe de notre époque économiquement incertaine et politiquement démoralisante qu'une telle annonce est même digne d'intérêt. Après tout, ce que ces PDG ont déclaré être des «normes modernes» constituent depuis toujours des pratiques essentielles dans le monde des affaires. Quelle entreprise peut réussir sur le long terme en ne prenant soin que de ses actionnaires? OU seulement des clients? OU seulement des employés? OU fournisseurs? OU des communautés? C’est vrai: aucun. L'une des sociétés que je consulte actuellement en est un exemple. Il a en fait survécu aux deux guerres mondiales du vingtième siècle en donnant la priorité à deux choses: la valeur et tout les gens qu'ils ont touchés avec leur entreprise.

Ce n'est qu'en considérant l'ensemble de l'écosystème dans lequel évoluent nos entreprises que nous vivons.

Quand je repense à tous les PDG avec lesquels j'ai eu la chance de travailler au cours des trois dernières décennies, les lauréats ont tous appris – que ce soit la solution de facilité ou de difficulté – que le succès n'est pas un jeu de hasard. . Eux et leurs équipes de direction jouent le jeu ultime: ils réussissent en mettant les gens en valeur.

Ils se concentrent sur la création de valeur pour les clients. Et ils montrent aux employés qu'ils sont valorisés. Et ils partagent la valeur qu'ils créent avec les fournisseurs. Et ils créent des opportunités pour créer et recevoir de la valeur pour les membres des communautés dans lesquelles ils opèrent. ensuite ils partagent leur succès à faire tout cela en offrant des rendements décents aux actionnaires de leur société.

À l'exception des membres de la table ronde, personne ne saura avec certitude ce qui les a poussés à faire leur déclaration. De par ma propre expérience de CHRO avec Unilever et de conseiller de confiance des PDG de multinationales du monde entier, je sais que, comme les intelligences artificielles et artificielles continuent de s'infiltrer dans nos vies au travail, il est absolument impératif que nous nous souvenions que et avant tout, à propos de personnes et valeur.

Dans leur best-seller 2018 Le talent gagne, les co-auteurs Ram Charan, Dominic Barton et Dennis Carey ont mis en lumière l’importance du talent pour améliorer la capacité d’une entreprise à créer de la valeur. Au cours de presque 30 années de ma carrière, j'ai appris à créer de meilleurs liens entre les personnes talentueuses travaillant dans nos organisations et les retours qu'elles génèrent pour l'entreprise. Et j’ai découvert que, plus souvent que nous ne voudrions l’admettre, ces connexions se brisent à cause de certaines lacunes fondamentales dans la conception de nos pratiques commerciales. Le chef de la direction et le chef des finances parlent de l’aspect financier de l’entreprise et s’intéressent aux flux de trésorerie et à la création de valeur; le PDG et CHRO parlent de l'aspect personnel de l'entreprise et se préoccupent de l'offre de talents et des affectations. Nous avons essentiellement parlé de talents dans des conversations déconnectées de nos conversations sur la valeur.

C’est pourquoi, avec mes nouveaux partenaires commerciaux, Sumeet et Shefali Salwan, nous avons créé un processus en cinq étapes. Talent to Value processus qui rassemble ces conversations déconnectées sur le talent et la valeur. C’est pourquoi nous avons travaillé directement avec les clients au cours de l’année écoulée en utilisant cette nouvelle méthodologie pour les aider à concevoir une voie à suivre qui rétablisse la myriade de liens entre talent et valeur.


1. Joe Cahill, «Ce qui est vraiment derrière la promesse de bien des profits générés par les directeurs généraux», Affaires de Chicago20 août 2019. & nbsp;https://www.chicagobusiness.com/joe-cahill-business/whats-really-behind-ceos-common-good-good-over-profits-pledge

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Considérer l'ensemble de l'écosystème commercial

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C’est intriguant de constater l’éclatement de la dernière déclaration de la Business Roundtable sur le nouvel objectif d’une société. Les experts des deux côtés du débat entre le «bon» et le «mauvais» gouvernement d'entreprise se sont lancés dans la mêlée, créant un buzz. Je parle en mon nom quand je dis que je suis encouragé à entendre 181 dirigeants de grandes entreprises américaines, y compris Bezos d’Amazon, Apple Cook et Barra de GM, signer une déclaration décrivant une «norme moderne en matière de responsabilité des entreprises» qui parle de valeur, en particulier lorsque cette déclaration indique que leur engagement commun est de tout de nos parties prenantes »et non juste aux actionnaires. Ces entreprises se sont publiquement engagées à:

  • Fournir de la valeur à leurs clients
  • Investir dans leurs employés
  • Traiter équitablement et éthiquement avec leurs fournisseurs
  • Soutenir les communautés dans lesquelles ils travaillent, et
  • Générer de la valeur à long terme pour les actionnaires.

Comme l'a déclaré mon ami et ancien PDG de Baxter International, Harry Kraemer: «Cette déclaration reflète ce que j'ai essayé de faire chez Baxter pendant 25 ans et ce que la plupart des entreprises font, à mon avis.1 Nous ne pouvons contribuer au bien commun qu'en réalisant suffisamment de bénéfices pour rester en affaires. Alors, pourquoi faire cette déclaration maintenant?

Peut-être est-il un signe de notre époque économiquement incertaine et politiquement démoralisante qu'une telle annonce est même digne d'intérêt. Après tout, ce que ces PDG ont déclaré être des «normes modernes» constituent depuis toujours des pratiques essentielles dans le monde des affaires. Quelle entreprise peut réussir sur le long terme en ne prenant soin que de ses actionnaires? OU seulement des clients? OU seulement des employés? OU fournisseurs? OU des communautés? C’est vrai: aucun. L'une des sociétés que je consulte actuellement en est un exemple. Il a en fait survécu aux deux guerres mondiales du vingtième siècle en donnant la priorité à deux choses: la valeur et tout les gens qu'ils ont touchés avec leur entreprise.

Ce n'est qu'en considérant l'ensemble de l'écosystème dans lequel évoluent nos entreprises que nous vivons.

Quand je repense à tous les PDG avec lesquels j'ai eu la chance de travailler au cours des trois dernières décennies, les lauréats ont tous appris – que ce soit la solution de facilité ou de difficulté – que le succès n'est pas un jeu de hasard. . Eux et leurs équipes de direction jouent le jeu ultime: ils réussissent en mettant les gens en valeur.

Ils se concentrent sur la création de valeur pour les clients. Et ils montrent aux employés qu'ils sont valorisés. Et ils partagent la valeur qu'ils créent avec les fournisseurs. Et ils créent des opportunités pour créer et recevoir de la valeur pour les membres des communautés dans lesquelles ils opèrent. ensuite ils partagent leur succès à faire tout cela en offrant des rendements décents aux actionnaires de leur société.

À l'exception des membres de la table ronde, personne ne saura avec certitude ce qui les a poussés à faire leur déclaration. De par ma propre expérience de CHRO avec Unilever et de conseiller de confiance des PDG de multinationales du monde entier, je sais que, comme les intelligences artificielles et artificielles continuent de s'infiltrer dans nos vies au travail, il est absolument impératif que nous nous souvenions que et avant tout, à propos de personnes et valeur.

Dans leur best-seller 2018 Le talent gagne, les co-auteurs Ram Charan, Dominic Barton et Dennis Carey ont mis en lumière l’importance du talent pour améliorer la capacité d’une entreprise à créer de la valeur. Au cours de presque 30 années de ma carrière, j'ai appris à créer de meilleurs liens entre les personnes talentueuses travaillant dans nos organisations et les retours qu'elles génèrent pour l'entreprise. Et j’ai découvert que, plus souvent que nous ne voudrions l’admettre, ces connexions se brisent à cause de certaines lacunes fondamentales dans la conception de nos pratiques commerciales. Le chef de la direction et le chef des finances parlent de l’aspect financier de l’entreprise et s’intéressent aux flux de trésorerie et à la création de valeur; le PDG et CHRO parlent de l'aspect personnel de l'entreprise et se préoccupent de l'offre de talents et des affectations. Nous avons essentiellement parlé de talents dans des conversations déconnectées de nos conversations sur la valeur.

C’est pourquoi, avec mes nouveaux partenaires commerciaux, Sumeet et Shefali Salwan, nous avons créé un processus en cinq étapes. Talent to Value processus qui rassemble ces conversations déconnectées sur le talent et la valeur. C’est pourquoi nous avons travaillé directement avec les clients au cours de l’année écoulée en utilisant cette nouvelle méthodologie pour les aider à concevoir une voie à suivre qui rétablisse la myriade de liens entre talent et valeur.


1. Joe Cahill, «Ce qui est vraiment derrière la promesse de bien des profits générés par les directeurs généraux», Affaires de Chicago20 août 2019. https://www.chicagobusiness.com/joe-cahill-business/whats-really-behind-ceos-common-good-good-over-profits-pledge