Redéfinir la conversation directe



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Notre société, The Energy Project, a été créée par le PDG d’une grande entreprise pour l’aider à gérer un déséquilibre entre les besoins de ses clients –& nbsp; l’essentiel de leur mission – et en prenant soin de leurs employés, ce qui, d’après les éléments de preuve, a révélé qu’ils n’avaient pas très bien réussi.

Nous avons commencé notre travail avec l'équipe de direction, comme nous le faisons habituellement, car le comportement des hauts dirigeants exerce une influence disproportionnée sur la culture organisationnelle. Lorsque nous avons réuni les membres de l'équipe pour qu'ils se concentrent sur la manière dont ils se géraient, nous avons immédiatement été frappés par le faible niveau d'énergie et d'implication de ceux-ci. Nous avons été encore plus surpris quand ils ont rempli notre audit d’énergie personnel et rendu compte des meilleurs scores que nous ayons jamais vus.

Qu'est-ce qui se passait exactement?

Nous avons conclu que la réponse était qu’ils n’étaient tout simplement pas disposés à assumer la vérité sur eux-mêmes. C’est là que la croissance doit commencer dans toute organisation. Le défi est que reconnaître ses propres difficultés et ses propres difficultés – et pas seulement les identifier chez d’autres – se sent souvent à la fois inconfortable et menaçant.

Rien n'est plus essentiel pour les êtres humains que de se sentir valorisé, respecté et apprécié. Lorsque notre estime de soi est à risque, l'expérience peut être presque intolérable. & nbsp;Nous sommes nombreux à nous critiquer en privé, mais lorsque nous sommes confrontés à un retour critique d’autres personnes, notre instinct est de nous défendre.

Au cours des deux dernières décennies de collaboration avec nos clients, nous n’avons pas encore trouvé de méthode fiable permettant de fournir aux autres des informations en retour qu’ils peuvent réellement apprécier et utiliser à bon escient.& nbsp; En termes simples, cela semble trop menaçant pour la plupart d'entre nous, la plupart du temps.

Le problème de la «conversation directe» est qu’il s’agit généralement de dire aux autres ce que nous en pensons – fondé sur l’hypothèse que nous avons raison dans nos évaluations. Mais que se passe-t-il si, à un niveau plus fondamental, franchise et authenticité signifient plus de partage sur nous-mêmes, pour le meilleur et pour le pire? Et si cela commence par des questions telles que «Comment est-ce que cela me concerne?» Et «Quelle est ma responsabilité ici?». Cela requiert à la fois du courage et de l’humilité.

Nous avons eu l'occasion de tester cette approche dans notre propre entreprise, lorsque nous avons rencontré une crise interne imprévue. En tant qu’équipe dirigeante, nous avons pris la décision de s’attaquer au problème non pas en cherchant à cerner la cause en dehors de nous-mêmes, mais en demandant à chacun de nos dirigeants de partager ce qu’il pensait être la responsabilité de la situation dans laquelle nous nous trouvions.& nbsp;

L’évaluation de Tony est qu’en tant que PDG, il s’est trop attaché à positionner notre entreprise auprès de ses clients et qu’il n’a pas été suffisamment ouvert à d’autres perspectives et approches. Emily a estimé qu'elle ne s'était pas suffisamment impliquée dans les affaires courantes.& nbsp;Un troisième membre de l'équipe a reconnu qu'après avoir exprimé ses préoccupations initiales, elle s'était tue plutôt que de risquer un conflit permanent avec les autres membres de l'équipe. Nous avons partagé tout cela volontairement et nous avons survécu et nous nous sommes sentis plus alignés après, ce qui était à la fois rassurant et libérateur.& nbsp; & nbsp; & nbsp;

À la fin de la réunion, chaque membre de l'équipe avait défini des engagements personnels spécifiques visant à résoudre le problème.& nbsp;Quelques jours plus tard, nous avons chacun partagé ce que nous considérions comme notre responsabilité avec le reste de l'organisation et la manière dont nous avions prévu de le résoudre. Dans les semaines qui ont suivi, d’autres ont renforcé leurs propres engagements pour aider à résoudre le problème.

Comme les doigts ne sont pas pointés, les gens ne se sentaient pas obligés de dépenser de l’énergie pour défendre leur valeur, ce qui leur laissait plus d’énergie pour créer de la valeur.

La volonté de se révéler à soi-même requiert un niveau de confiance important. Cela ne peut se produire que dans une culture axée sur la croissance – personnelle et organisationnelle.& nbsp; Bien qu'il ne soit pas possible d'exiger la confiance des autres, il est possible de cultiver continuellement l'acceptation de soi. L'un des exercices les plus simples et les plus puissants que nous effectuons consiste à commencer les sessions en posant ces deux questions à chaque membre d'une équipe: «Qui es-tu à ton meilleur?» Et «Qui es-tu à ton pire?

Le pouvoir de cet exercice vient de reconnaître à quel point chacun de nous peut être différent, selon les circonstances. Nous sommes tous, chacun de nous. & nbsp;C’est stimulant de découvrir que les pires que nous puissions dire à propos de nous soient vraies, même à en juger par nous-mêmes, mais ce n’est pas tout.

Reconnaître notre pire tout en cultivant activement ce que nous faisons de mieux – et solliciter en retour des informations en retour sur ce que nous faisons – est ce qu’est la responsabilité personnelle. C’est la différence entre protéger qui nous sommes et rechercher ce que nous sommes capables d’être.& nbsp;

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Notre société, The Energy Project, a été créée par le PDG d’une grande entreprise pour l’aider à gérer un déséquilibre entre les besoins de ses clients – l’essentiel de leur mission – et en prenant soin de leurs employés, ce qui, d’après les éléments de preuve, a révélé qu’ils n’avaient pas très bien réussi.

Nous avons commencé notre travail avec l'équipe de direction, comme nous le faisons habituellement, car le comportement des hauts dirigeants exerce une influence disproportionnée sur la culture organisationnelle. Lorsque nous avons réuni les membres de l'équipe pour qu'ils se concentrent sur la manière dont ils se géraient, nous avons immédiatement été frappés par le faible niveau d'énergie et d'implication de ceux-ci. Nous avons été encore plus surpris quand ils ont rempli notre audit d’énergie personnel et rendu compte des meilleurs scores que nous ayons jamais vus.

Qu'est-ce qui se passait exactement?

Nous avons conclu que la réponse était qu’ils n’étaient tout simplement pas disposés à assumer la vérité sur eux-mêmes. C’est là que la croissance doit commencer dans toute organisation. Le défi est que reconnaître ses propres difficultés et ses propres difficultés – et pas seulement les identifier chez d’autres – se sent souvent à la fois inconfortable et menaçant.

Rien n'est plus essentiel pour les êtres humains que de se sentir valorisé, respecté et apprécié. Lorsque notre estime de soi est à risque, l'expérience peut être presque intolérable. Nous sommes nombreux à nous critiquer en privé, mais lorsque nous sommes confrontés à un retour critique d’autres personnes, notre instinct est de nous défendre.

Au cours des deux dernières décennies de collaboration avec nos clients, nous n’avons pas encore trouvé de méthode fiable permettant de fournir aux autres des informations en retour qu’ils peuvent réellement apprécier et utiliser à bon escient. En termes simples, cela semble trop menaçant pour la plupart d'entre nous, la plupart du temps.

Le problème de la «conversation directe» est qu’il s’agit généralement de dire aux autres ce que nous en pensons – fondé sur l’hypothèse que nous avons raison dans nos évaluations. Mais que se passe-t-il si, à un niveau plus fondamental, franchise et authenticité signifient plus de partage sur nous-mêmes, pour le meilleur et pour le pire? Et si cela commence par des questions telles que «Comment est-ce que cela me concerne?» Et «Quelle est ma responsabilité ici?». Cela requiert à la fois du courage et de l’humilité.

Nous avons eu l'occasion de tester cette approche dans notre propre entreprise, lorsque nous avons rencontré une crise interne imprévue. En tant qu’équipe dirigeante, nous avons pris la décision de s’attaquer au problème non pas en cherchant à cerner la cause en dehors de nous-mêmes, mais en demandant à chacun de nos dirigeants de partager ce qu’il pensait être la responsabilité de la situation dans laquelle nous nous trouvions.

L’évaluation de Tony est qu’en tant que PDG, il s’est trop attaché à positionner notre entreprise auprès de ses clients et qu’il n’a pas été suffisamment ouvert à d’autres perspectives et approches. Emily a estimé qu'elle ne s'était pas suffisamment impliquée dans les affaires courantes. Un troisième membre de l'équipe a reconnu qu'après avoir exprimé ses préoccupations initiales, elle s'était tue plutôt que de risquer un conflit permanent avec les autres membres de l'équipe. Nous avons partagé tout cela volontairement et nous avons survécu et nous nous sommes sentis plus alignés après, ce qui était à la fois rassurant et libérateur.

À la fin de la réunion, chaque membre de l'équipe avait défini des engagements personnels spécifiques visant à résoudre le problème. Quelques jours plus tard, nous avons chacun partagé ce que nous considérions comme notre responsabilité avec le reste de l'organisation et la manière dont nous avions prévu de le résoudre. Dans les semaines qui ont suivi, d’autres ont renforcé leurs propres engagements pour aider à résoudre le problème.

Comme les doigts ne sont pas pointés, les gens ne se sentaient pas obligés de dépenser de l’énergie pour défendre leur valeur, ce qui leur laissait plus d’énergie pour créer de la valeur.

La volonté de se révéler à soi-même requiert un niveau de confiance important. Cela ne peut se produire que dans une culture axée sur la croissance – personnelle et organisationnelle. Bien qu'il ne soit pas possible d'exiger la confiance des autres, il est possible de cultiver continuellement l'acceptation de soi. L'un des exercices les plus simples et les plus puissants que nous effectuons consiste à commencer les sessions en posant ces deux questions à chaque membre d'une équipe: «Qui es-tu à ton meilleur?» Et «Qui es-tu à ton pire?

Le pouvoir de cet exercice vient de reconnaître à quel point chacun de nous peut être différent, selon les circonstances. Nous sommes tous, chacun de nous. C’est stimulant de découvrir que les pires que nous puissions dire à propos de nous soient vraies, même à en juger par nous-mêmes, mais ce n’est pas tout.

Reconnaître notre pire tout en cultivant activement ce que nous faisons de mieux – et solliciter en retour des informations en retour sur ce que nous faisons – est ce qu’est la responsabilité personnelle. C’est la différence entre protéger qui nous sommes et rechercher ce que nous sommes capables d’être.